Подсчет уровня текучести персонала

  * Крупные компании.

За один месяц в разные подразделения компании приняли шесть новых работников. Через две недели один уволился, а спустя ещё одну уволил второго. Следовательно, за месяц работы осталось лишь четверо сотрудников из шести, которых приняли на работу. В результате уровень текучки стал равен тридцать три и три десятых процентов.

Полученные данные за один месяц лучше всего сравнивать с информацией по поступившим сотрудникам за предыдущие месяцы. Если обнаружили, что такое явление происходит постоянно, т. е. от числа вновь прибывших отделяется двадцать и более процентов, то вам можно уже бить тревогу.



  * Небольшие компании.



Небольшие компании, обычно, имеют ограниченную необходимость в обновлении персонала. Новых работников принимают на работу время от времени. Поэтому целесообразно проводить анализ статистических данных за продолжительный интервал времени – от полугода до года.

Источником проблем могут быть промахи в управлении персоналом.



Выделяют два основных вида причин повышения ротации кадров — погрешности политики менеджмента и просчёты в методике по подбору персонала.



Все, наверное, знают (а если не знают, то догадываются), управлять персоналом — это целая наука, или даже искусство. Истинные мастера способны добиться того, чтобы их сотрудники с удовольствием шли на работу, с лёгким сожалением уходят домой, с воодушевлением работают в выходные дни. Пренебрегающие вопросом менеджмента в итоге получают не работу, а рутину, не сплочённый коллектив, а с каждым днём всё новые лица.