Ни одну из основных стратегий контроля нельзя признать исключительно верной для любого случая. Необходимо остановить выбор на той, которая более удобна в конкретной ситуации. А выбирая, старайтесь учесть следующие моменты:

Совместимы ли между собой стратегия контроля и стиль управления. Если вы хотите ввести систему контроля, которая противоречит вашему стилю управления, то ничего из этого не получится. В такой ситуации нужно её видоизменить или изменить кое-что в стиле управления. Например, если вы привыкли принимать важные решения самостоятельно, то применение стратегии внутреннего стимулирования будет тщетной попыткой. Сотрудники, которые давно отвыкли что-либо решать сами, не в состоянии будут ставить перед собой реальные цели (а могут и намеренно занизить их), а может и вы, не сдержавшись, станете их навязывать. Разумеется, внедрение жёсткого внешнего контроля будет также бесполезным, если ваши сотрудники вами же приучены принимать решения коллегиально.
Микроклимат в коллективе и строение системы поощрения. Необходимо помнить, что то, как ведёт себя и как работает сотрудник зависит не только от того, как им руководят, а ещё от того, какие у него взаимоотношения с другими сотрудниками, каков стиль служебных отношений в компании и т. п. Когда ваша компания преследует цели предоставлять работникам больше воли и независимости, ваша попытка введения в своём отделе жесткого внешнего контроля с большой вероятностью встретится в штыки. Напротив, внедрение системы внутреннего стимулирования в компании, придерживающейся политики жесткой регламентации обязанностей сотрудников и такой же однозначной системы поощрений, также может потерпеть неудачу.

Как получить достаточно надежные оценки качества труда сотрудников. Очень просто сделать вывод о том, что ваши усилия, брошенные на создание системы жёсткого внешнего контроля, потерпят фиаско, когда особенности деятельности вашего отдела не способствуют тому, чтобы с чёткостью и однозначностью выяснить, в какой степени успешно трудится определённый сотрудник. Вместе с тем, когда деятельность сотрудников выражается в четких результатах, которые легко измерять, внедрение внутреннего стимулирования также способно вызвать конфликты.

Специфики характера сотрудников. Каждый человек трудится за деньги, но не каждый ради них. Такой парадоксальный факт исследователи открыли достаточно давно, а целью исследования было выяснить, каким образом можно стимулировать ученых результативнее трудиться. Как выяснилось, далеко не каждый ученый работает лучше, если его оклад повысили. Для большинства учёных работа – это способ самоутвердиться и реализовать себя. То же самое можно сказать и о работниках многих других отраслей. Если вы попытаетесь внедрить систему внешнего контроля и связанный с ней порядок вознаграждения и продвижения по служебной лестнице к лучшим своим подчинённым, расценивающим работу, как своё призвание и источник удовлетворения, это не будет иметь позитивных последствий, и даже наоборот сможет способствовать охлаждению их энтузиазма. К таким сотрудникам более приемлемое применение системы внутреннего стимулирования. Тем же сотрудникам, которые работают с целью материального благополучия, напротив, может не понравиться внедрение внутреннего стимулирования, так как вряд ли захотят брать на себя лишнюю ответственность и утруждать участием в процессе принятия решений.